emc易倍官网登录入口动辄4S店出身开汽修店年产值过千万为啥这类门店先找到转型出路个体的一举一动，均折射出一个时代的进步和发展，变化的本质是进一步整合资源emc易倍，让自身发展顺应时代潮流。

　　一直以来，行业人士不吝啬表达自己对“一站式门店”的兴衰论调，争论更是不止不休，代表性观点有两种。

　　这种说法在“单项更易做专做精、更有发展前途”的声音面前显得尤为突出。作为“大而全”模式的代表，其 “大而全”的完美即便在一家店产值动轴千万的下依旧是种“可望不可求”的负担。

　　以百援精养赵明的观点为代表。他的观点是“一个门店不可能大而全，以后行业细分会越来越明晰”；中威车饰潘丽华也说过：“我们不搞大而全，相信有舍方能有所得”；小拇指当年从油漆转型快修连锁时，也是从“大而全的一站式门店”转成了“小而专”路线。

　　过去数年，即便行业“社区维保店当道”，一站式门店依旧占据一席之地，很多区域也不乏经营不错的一站式连锁品牌，比如长沙的国合快车、苏州的名骏百盛、一番车道、和信行；西安的恒泰、哈贝卡等，均是当地颇有影响力的口碑连锁，尤其是苏州，基本就是“一站式连锁”的天下。

　　国合邓建军就在2019年就发现：“做单项的存活率很低，所以现在很多专修店也开始做产业链的延伸，把业务模块做全”；义乌腾飞徐士勇则专门将门店从“洗美改”转型到了一站式，并且在三四年时间内开出了十几家一站式门店。

　　总得来看，传统的一站式门店经营特质是 “在业务上不断做加法、在管理运营方面积累方”，一步步筑高店面的整体经营壁垒。

　　站在当时的行业视角，这两种观点均不缺合理性，主要是由当时各自所处的阶段和竞争方式所决定的。但进一步观察会发现，虽观点相左，但大家评价一站式门店发展前景的核心依据是一致的，便是“标准化、可复制以及可控制”的难易程度，绝大部分一站式连锁评估自身也是围绕这三点要求。

　　但从去年开始、尤其是今年上半年，我们接触到不少一站式门店或连锁的老板，发现他们的关注焦点变了，衡量自身发展情况的标准也变了。这种情况下，一站式门店、包括一站式连锁品牌的发展方向也变了。

　　“我原本想的是扩大场地，但在复盘过程中，我发现自己更多思考的其实不是场地扩多大，而是在现有的基础上，能不能有更多增量业务？新场地能带来多少增量？然后我就意识到，我首先需要的不是扩大场子，而是扩大盘子。”这是今年汽车服务号世界走访苏州和信行店面时，创始人朱文明说的一段话。

　　而一直在2020年及以前，朱文明对和信行发展目标的表达仍是“将和信行打造成为一家最受信赖并受人尊重的大型连锁汽修品牌；抓住机遇让和信行成为一家受尊重的规模型企业”，字里行间均是“规模、口碑”等。

　　这也是当时同期很多一站式连锁老板共同的想法，核心原因是大家相信“资本能给行业带来全新的曙光”，相信行业会有越来越多的资本力量参与其中，未来后市场企业一定会走连锁化、品牌化，数字化道路。

　　时至今日，资本似乎彻底告别了汽后、尤其是汽修。证据之一便是对比去年上半年，今年上半年资本在汽车后市场几乎没有动态；以一站式业态群体为代表的门店，整个的生存逻辑也发生了巨变。

　　这个情况下，我们发现一些一站式门店的形态，慢慢发生了变化：以前的一站式门店，从店面形态到项目经营、团队打造，都是追求一个“整体”的概念，但现在，越来越多的一站式门店开始在多种维度上主动打破这个“整体”面貌。

　　以前的和信行店面，无论是进厂动线设置、项目设置还是工位设置都有一眼能看出的关联性，其中吴中区的中心店，项目设置比较齐全，包括维修、保养、钣金喷漆、美装等，营销的核心是“转化和锁客”，围绕门店所有项目设置”转化率更高、可闭环的客户营销活动；员工培训也是加大对员工标准化体系的培训力度。

　　义乌腾飞徐士勇和国合邓建军则总结了一站式门店适合的发展方向。徐士勇说：“一站式更适合发展会员，保养、轮胎、维修、美容、装潢等等，全都可以打包到一张卡里去，一方面对于项目分配、优惠活动的可操作性更强，客户获利又方便；另一方面，门店的盈利也有保障，同时可以更好地留住客户及提供服务。”；邓建军也强调：“一站式门店就是要打造一个消费闭环。”

　　但今年，汽车服务世界发现一个不可忽视的现象：在新能源+新媒体趋势的推动下，不少地区的一站式门店开始打破传统的整体面貌，逐步呈现出“购物中心化”的多种差异化业态并存、甚至个性化的经营特质。

　　所谓一站式门店的购物中心化，可以具体理解为以业务为标准，将店面空间模块化切割为不同的功能区，承载更丰富的业务组合。这既是对门店面积的有效利用，也可以更好地满足和吸引车主群体。

　　从业务维度来看，一站式门店内开始摒弃一些“看似不可或缺”的鸡肋项目（这里的鸡肋相对单店自身而言），容纳更多以前没做的、且非传统一站式业务链条中的新业务。

　　一方面，将从以前利用率低的工位（例如钣喷工位）业务直接取消，于2021年7月正式改成“美国雅龙（ARLON）隐形车衣贴膜车间”。这也是和信行目前最为关注的增量业务，3月份汽车服务世界探店时，和信行的贴膜业务已经能做到30-40台/月；

　　另一方面，引进了改装、贴膜等新业务，将其发展为特色项目之一，并通过新增配套的“抖音直播”等新媒体营销方式导入更多相关车主群。

　　从工位利用角度来说，这种方式其实是颠覆厂房内传统功能区布局的同时，将工位的利用率进行大幅提升。

　　就跟购物中心会把“价格比较高、质量比较好的商品摆在店里最显眼的位置，让顾客进来第一眼就看到这些商品”一样，和信行将当下最聚焦的“直播”和“改装”放在店面最显眼的入口处，让进店车主第一眼就对和信行当下的新业务产生深刻印象。

　　之所以这么做，这番做法的原因，其实是朱文明发现：这两年豪华品牌的锁客能力越来越强，而和信行的传统豪车专修维保业务的确有所下滑，所以“补充增量业务”是和信行当时面临的关乎未来发展最迫切的问题。

　　也是在看到和信行的变化之后，汽车服务世界有种感觉：接下来几年，像和信行这样将整个店面进行模块化切割、走“购物中心化”路子的一站式门店可能会越来越多。

　　首先，去年起各行各业都涌现了“降本增效”大潮，大环境决定了绝大部分门店、甚至是连锁品牌都不敢像以前一样，通过“扩张”的方式寻求增长。猫虎狗这两年扩张速度放缓也有这方面原因，无论连锁还是单店，更加聚焦“单店盈利性”而非“数量or规模”也是证据之一。

　　其次，“行业获客逻辑/获客渠道、车主消费习惯和需求、新能源趋势”等方面的变化，这些朱文明未说出口、但大家普遍感知强烈的倒逼因素不可忽视，尤其是抖音的大面积盛行以及新能源趋势，已经让门店的引流-转化方式和逻辑发生了翻天覆地的变化，同时也让单店生存变得越来越卷。

　　最后，一站式门店的体量以及经营成本决定其一般门店更加关注“产值的变化”，所以在传统燃油车流量明显下滑的现在，“寻找新流量、新增量”是当务之急。

　　这种情况下，像和信行这样抱着“不增加场地、不增加团队、在现有的业务基础上、技术之上增加新收入路径”想法的不在少数。

　　一站式门店购物中心化之后的好处很明显，可以让门店的工位利用率更高、空间也更多变，能提升生产效率、资源整合利用率并且降低成本；但这种模式的经营难度对一些人来说可能会更高，除了需要门店本身经营根基扎实、有资金投入的实力外，原始业务和团队班子的底子也要厚实。最关键是，这种转变，需要老板思考如何“将原始业务与现有业务之间冲突减弱、差异性增强”，更需要老板有魄力以及团队具备精细化灵活管理的能力。

　　从外在因素来看，一站式门店的“购物中心化”是门店在有根基业务支持的同时做新的增量；但进一步剖析看内因，这其实是这些一站式门店的能力壁垒开始发生变化。

　　对于这一点，哈贝卡张亚峰以及和信行朱文明都有过相关表述：“一站式门店只要开得起来，后期碰到的问题90%都是标准化问题，比如标准化作业不达标、流程不够完善，导致出现车子一次修不好、客户满意度差等问题。”；“传统的维保业务，整个操作过程是相对标准的。所有件是标准的，作业过程也是标准的。”

　　但一站式门店在“购物中心化”后，需要门店、老板以及员工在每个领域都变得专业，包括业务、营销、以及团队管理等等，这也是汽车服务世界判断一站式门店开始趋于“购物中心化”的另一个重要原因。

　　观察现阶段的一些门店做法和成效，一站式门店的“购物中心化”呈现出的特质之一是“一站式门店被分为了一个个独立核算的专区”。

　　传统模式中，门店“专业化”的方向其实是做减法，但一站式门店没办法短期内大刀阔斧地做减法，加上现在门店生意在流量和管理等方面的需求越来越高，就走出来了这样一个方向。

　　一站式门店“购物中心化”，意味着曾经的“一个定位”传统或将打破，而是要为不同的业务设定一个独立的定位。

　　传统的一站式门店过于强调低价洗车导流，且基本会侧重某个方面的较高标准化比如“保养”或者“维修”、或者某一领域的更强专业比如“豪车”、“德系车”等，并就这些要素进行门店或品牌的整体定位，且基本都是一家店或者一个品牌就是一个整体、只会有一个定位。比如和信行最早是“日系车专修”，后来转到了“BBA 豪车专修”。

　　但在转型后，和信行从单一定位变成了双定位，从“BBA 豪车专修”变成了“BBA专修+豪车升级”，前者核心聚焦传统的豪车维修，后者的升级业务主要针对特斯拉和奔驰，针对的群体不同emc易倍，开展业务的方式也不同。

　　当一站式门店里有了差异化极强的多种业态，原本“标准化运营方”明显不够用了，所以就连运营也要独立进行。

　　这一点可以以“购物中心模块化管理”为参考进行理解。在购物中心的场景中，不同业务和区域的开发、运营管理过程，会被分成不同的工作需要、工作节点，并对每个工作节点规定明确合理完成期限，同时明确每个节点的责任单位和责任人，并对其进行规范化、标准化的考核。

　　继续以和信行为例。和信行在进行业务调整的同时，将不同业务的团队管理、考核、以及营销渠道的打造和方案制定全部切割开来，相互之间独立进行、互不冲突。

　　首先是团队管理和考核方面，为了稳定基本盘、同时保障客户服务质量，朱文明选择稳住现有组织结构、成立新媒体团队、专门负责新业务开拓；此外，和信行依旧保留了一半的工位做传统豪车维保业务，对于传统业务，和信行的做法是“团队架构一个都没变，考核的方案也没变”；而面对增量业务，和信行的做法是老板亲自负责，目标制定和业绩考核也全部重新制定。

　　其次在营销方面，和信行现在也是分开进行。改装贴膜等新业务主要来源是“抖音”等新媒体渠道，而这种渠道的最大特质是“不确定性较强”，所以和信行现在每个人每天都充满了危机感，觉得今天搞不定两个客户、明天就可能没收入了；而传统的豪车专修业务，则更加聚焦“存量客户的维系”，因为客群基数足够emc易倍，且项目需求确定性强，“到时候自然就来了，只要不犯大错误、客户也基本上不会走。”

　　这些年，诸多行业人士反复强调：“差异化发展才是单店唯一出路”，“一站式门店购物中心化”其实是汽车服务世界阶段性的一种观察视角，它其实也是在门店在寻求获客方式多样性的基础上，所升级出来的差异化生存模式之一而非全部，很多门店都和朱文明一样在做自己的加减法，无论一站式门店还是其他模型的店面并没有转型升级的标准答案，适合自己就是最好的。